Pazarlama yönetimi; ajansları, ekipleri, bütçeyi ve ticari hedefleri ortak bir planda buluşturur. Faaliyetler sürerken karar ve takip sorumluluğu kimde olmalı?
Sosyal medya içerikleri hazırlanıyor. Reklamlar yayında. Web sitesi güncelleniyor. Dönem sonunda raporlar da geliyor. Pazarlama yönetimi ise bütün bu işlerin hangi hedefe hizmet ettiğini ve ayrılan kaynakların nasıl kullanıldığını da kapsıyor.
Buna rağmen şirket yönetimi pazarlamanın nasıl ilerlediğinden emin olamıyor. Herkes kendi işini yapıyor fakat hangi faaliyetin hangi önceliğe hizmet ettiği yeterince açık değil. Satış ekibi daha nitelikli talep bekliyor, ajans daha net bir yönlendirme istiyor, şirket sahibi ise kararların neden sürekli kendisine geldiğini anlamaya çalışıyor.
Böyle bir yapıda ajans performansıyla birlikte şirketin pazarlamayı nasıl yönettiğine de bakmak gerekir.
Pazarlama yönetimi kimin sorumluluğunda?
Bir ajansın sorumluluğu sözleşmesine, uzmanlığına ve üstlendiği role göre değişir. Strateji geliştiren, yaratıcı yön veren veya birden fazla kanalı yöneten ajanslar vardır. İyi bir ajans şirketin düşünme biçimine de önemli katkı sağlayabilir.
Yine de şirketin gelir hedefi, ürün önceliği, fiyatlandırma yaklaşımı, satış kapasitesi ve kabul edebileceği yatırım düzeyiyle ilgili kararların içeride bir sahibi olmalıdır. Ajansın önerilerini değerlendirecek, gerekli bilgiyi sağlayacak ve diğer fonksiyonlarla bağlantıyı kuracak bir muhatap gerekir.
Bu muhatabın yalnızca görsel onaylayan veya talepleri ileten kişi olarak çalışması yeterli olmayabilir. Pazarlama yönetimi, hangi işe neden kaynak ayrıldığını da kapsar.
Yönetim boşluğu günlük işlerde görünür
Eksiklik her zaman büyük bir krizle ortaya çıkmaz. Çoğu zaman küçük ama tekrarlayan aksaklıklarla anlaşılır:
- Kampanyanın amacı üretim başladıktan sonra değişir.
- Aynı iş için farklı yöneticilerden farklı yorumlar gelir.
- Satışın önceliği ile içerik takvimi birbirinden uzaklaşır.
- Bütçe, sonuç değerlendirmesi yapılmadan geçen aya göre belirlenir.
- Raporlar paylaşılır ancak alınan kararlar ve takip edilecek işler netleşmez.
Bu ortam ajansın da şirket içindeki ekibin de verimini düşürebilir. Yeniden yapılan işler artar, öncelikler sık değişir ve sonuçlar değerlendirilirken ortak bir ölçüt bulmak zorlaşır.
İyi bir brief için şirketin de hazırlığı gerekir
“Satışları artıralım” veya “markayı güçlendirelim” başlangıç niyetidir. Uygulamayı yönlendirecek kadar açık bir brief için daha fazla bilgi gerekir.
Hangi müşteri grubuna ulaşılacak? Hangi ürün veya hizmet öncelikli? Müşterinin kararını kolaylaştıran teklif nedir? Talep geldiğinde kim, nasıl takip edecek? Bütçenin sınırı ve değerlendirme dönemi ne olacak?
Örneğin yeni bir endüstriyel ürünün tanıtımında reklam formu sayısını artırmak tek başına yeterli bir hedef olmayabilir. Ürünün uygun olduğu işletme profili, teknik değerlendirme ihtiyacı ve satış görüşmesinin niteliği de tanımlanmalıdır. Ajans bu çerçevenin geliştirilmesine katkı sunabilir; gerekli ürün, müşteri ve operasyon bilgisi şirketten gelmelidir.
Ortak hedef, farklı sorumluluklar
Sağlıklı bir çalışma düzeninde herkes aynı sonuca katkı verir ancak aynı işi yapmaz.
Şirket yönetimi ticari öncelikleri ve yatırım sınırlarını belirler. Pazarlama lideri bunları plana, bütçeye ve çalışma düzenine dönüştürür. Ajanslar ve uzman partnerler kendi kapsamlarında üretim ve uygulamayı yürütür. Satış ekibi gelen fırsatları takip eder ve müşteri geri bildirimini paylaşır.
Küçük yapılarda bu rollerin birkaçı aynı kişide toplanabilir. Önemli olan, bir kararın kimin sorumluluğunda olduğunun ve hangi bilgiyle alınacağının bilinmesidir.
Raporlama da bu düzene hizmet etmelidir. Kanal göstergeleri, nitelikli talepler, satışa ilerleyen fırsatlar ve öğrenilenler birlikte değerlendirilirken tek bir ölçüm sisteminin her temasın satışa katkısını kusursuz biçimde göstereceği varsayılmamalıdır.
Pazarlama liderliği nasıl kurulabilir?
İhtiyacın yoğunluğu ve şirketin ölçeği tam zamanlı bir pazarlama yöneticisini gerektirebilir. Mevcut bir yöneticinin rolü de geliştirilebilir. Yönetim ihtiyacının belirli bir kapasiteyle karşılanabildiği şirketlerde ise Fractional Pazarlama Direktörü modeli seçeneklerden biridir.
DARUM bu modelde şirketin pazarlama önceliklerini, ekibini, ajanslarını, bütçesini ve performans takibini belirlenen kapsamda yönetir. Sağlıklı işlemesi için karar yetkileri, çalışma kapasitesi ve şirket içindeki muhataplar başlangıçta netleştirilir.
Ajans ilişkisinin verimini değerlendirirken masanın iki tarafına da bakmak gerekir. Doğru uzmanla çalışmak kadar, o uzmanlığın hangi hedef için ve nasıl kullanılacağını yönetmek de şirketin sorumluluğudur.