Ciro ve kârlılık aynı yönde ilerlemeyebilir. Fiyat, indirim, ürün karması, müşteri koşulları ve kanal maliyetleri büyümenin ticari karşılığını belirler.
Ciro ve kârlılık her zaman birlikte artmaz. Satış ekibi hedefe ulaşmış, siparişler artmış ve ciro geçen yılın üzerine çıkmış olabilir. Buna rağmen dönem sonunda şirketin elinde beklediğinden daha az kâr kalabilir.
Bu tabloyu anlamak için önce hangi kârlılık göstergesinin gerilediğini ayırmak gerekir. Brüt kâr tutarı mı azalıyor, brüt kâr marjı mı düşüyor, faaliyet giderleri mi hızla artıyor? Finansman yükü mü büyüyor? Bunların ticari kararlarla ilişkisi farklıdır.
Ciro büyümesini değerlendirirken satışın hangi koşullarda gerçekleştiği ve şirketin kaynaklarını nasıl kullandığı da görünür olmalıdır.
Ciro ve kârlılık arasındaki ilişkiyi anlamak
Cirodaki artış; daha fazla adet satışından, fiyat değişiminden, yeni müşterilerden veya ürün karmasının değişmesinden kaynaklanabilir. Enflasyonun ve döviz hareketlerinin etkili olduğu koşullarda nominal artış tek başına talebin güçlendiğini göstermez.
Bu nedenle ürün, müşteri ve kanal bazında miktar, net satış tutarı ve marj birlikte değerlendirilmelidir. Gerekli yerlerde kur ve fiyat etkisinin ayrıca incelenmesi, karşılaştırmanın anlamını güçlendirir.
Örneğin yüksek cirolu ancak düşük marjlı bir ürün grubunun payı artmış olabilir. Toplam satış yükselirken şirketin ortalama brüt kâr marjı bu nedenle gerileyebilir. Bu durum otomatik olarak yanlış bir karar anlamına gelmez; beklenen katkının ve kullanılan kapasitenin değerlendirilmesini gerektirir.
İndirim kararı hacim beklentisiyle birlikte hesaplanmalı
İndirimin satış üzerindeki etkisi görünürdür. Kâr üzerindeki etkisi ise aynı hızda fark edilmeyebilir.
Basitleştirilmiş bir örnekte, KDV hariç 100 birime satılan ve birim maliyeti 70 olan bir ürün düşünelim. Birim başına brüt kâr 30’dur. Fiyat yüzde 10 indirimle 90’a çekildiğinde, maliyet değişmiyorsa birim brüt kâr 20’ye iner. İndirim öncesindeki toplam brüt kârı korumak için yüzde 50 daha fazla adet satılması gerekir.
Bu hesap yalnızca satış fiyatı ve birim maliyeti kapsar. Ek sevkiyat, satış primi, iade, finansman veya kapasite maliyeti oluşuyorsa sonuç ayrıca değerlendirilmelidir. Daha yüksek satış adedinin bu maliyetleri nasıl değiştireceği de kararın parçasıdır.
Dolayısıyla kampanya hedefinde ciroyla birlikte beklenen katkının da tanımlanması yararlıdır.
Aynı ciroyu yaratan müşterilerin maliyeti farklı olabilir
İki müşteri benzer tutarda alım yaparken şirketten farklı düzeyde kaynak kullanabilir. Biri düzenli sipariş verir ve standart koşullarda çalışır. Diğeri sık acil sevkiyat, özel üretim, uzun vade veya yoğun satış sonrası destek talep eder.
Bu farklar görünür olmadığında müşteri değerlendirmesi yalnızca satış tutarına dayanır. Oysa hizmet maliyeti ve ticari koşullar hesaba katıldığında katkı farklılaşabilir.
Maliyetlerin müşterilere dağıtımında kullanılan varsayımlar açık olmalıdır. Her gideri keyfî biçimde bir müşteriye yüklemek de yanıltıcı sonuç üretir. Amaç, karar vermeye yetecek kadar güvenilir bir görünüm oluşturmaktır.
Kanal ve hedef sistemi neyi teşvik ediyor?
Doğrudan satış, bayi, e-ticaret veya pazaryeri kanallarında fiyatlar kadar komisyon, destek, lojistik ve operasyon maliyetleri de değişebilir. Yüksek hacimli bir kanalın katkısı beklenenden düşük kalabilir.
Benzer biçimde yalnızca ciroya bağlı bir prim sistemi, çalışanları daha yüksek indirimle satış kapatmaya yöneltebilir. Marjı, tahsilatı veya müşteri devamlılığını dikkate alan dengeli bir yapı kurulması gerekebilir. Seçilecek ölçütlerin çalışanın etkileyebildiği alanlarla uyumlu olması önemlidir.
Kârlılık ile nakit akışı da ayrı izlenmelidir. Bir satış muhasebe açısından kârlı görünürken uzun vade nedeniyle işletme sermayesi ihtiyacını artırabilir. Bu iki görünüm birlikte ele alındığında ticari koşullar daha sağlıklı değerlendirilebilir.
Ticari kararlar ortak bir çerçeveye ihtiyaç duyar
Fiyat, indirim, ürün portföyü, müşteri seçimi ve kanal hedefleri birbirini etkiler. Finansın hesapladığı sonuçlarla satış ve pazarlamanın aldığı kararlar arasında düzenli bir bağ kurulmalıdır.
Bu bağlantının yönetilmesine ihtiyaç duyan şirketlerde Fractional Ticari Direktör / CCO modeli değerlendirilebilir. DARUM, belirlenen kapsamda satış hedeflerini, fiyatlandırmayı, müşteri ve kanal önceliklerini ortak bir ticari plan içinde ele alır. Kârlılık değerlendirmeleri şirketin finans ekibiyle birlikte yürütülür.
Ciro artışının değeri, beraberinde oluşan katkı ve kaynak ihtiyacı görüldüğünde daha iyi anlaşılır. Böylece büyüme hedefi, şirketin hangi işi hangi koşullarda büyütmek istediği konusunda daha açık bir karara dönüşür.